La 4e révolution industrielle – 4e ou 5e, là n’est pas le problème !

La Digitalisation génère des données, beaucoup de données – pour mieux vous servir. Et si elles n’étaient pas fiables ?

Auteurs: Fred Keßler, M.BC; Gilles Fiorio

Impulsion

Les décideurs s’inquiètent de la compétitivité de leurs entreprises partout dans le monde. Au sein de marchés instables, ils cherchent des stratégies pour accroitre ou du moins stabiliser leurs revenus et assurer leur conformité réglementaire. Sans information fiable, vous êtes perdu ! Mais d’où viennent ces données ? Que pouvez-vous faire pour permettre à votre organisation de donner naissance à des données capables d’être associées pour produire une information de valeur ? C’est le voyage auquel nous vous convions. Ensemble, nous devrons nager à contre-courant car « si on nage avec le courant, on ne remonte jamais à la source » (dixit la sagesse chinoise).

Introduction

A contre-courant ? Oui, quelques réflexions bien pensées vous aideront à sortir du faux-semblant confortable dans lequel l’industrie IT et son marketing récurrent et massif nous endort.

Ce que nous expérimentons aujourd’hui relève encore de la 5ème révolution industrielle portée par l’industrie IT et en serait plutôt une évolution. D’où vient l’erreur ?  Sans doute d’un processus de recherche incomplet ou erroné conduit ou pas par l’auteur. Est-ce un problème ? Non car cette donnée-là ne renseigne pas sur vos processus de décisions critiques. Mais cela pourrait arriver dans d’autres circonstances si vous subissez la donnée plutôt que d’en maîtriser la génération et le contrôle à travers des processus adéquats.

Pouvez-vous admettre que vos processus clés tels que recrutement, innovation, vente, marketing, stratégie ou transformation sont peut-être manquants ou à tout le moins incomplets ? Qu’ils soient pour la plupart basés sur des hypothèses formulées par des membres de votre organisation plutôt que des faits ? Quel serait l’impact sur vos ventes et votre revenu ?  Seriez-vous toujours enclin à digitaliser ce processus ?

Désolé d’être dérangeant mais c’est exactement le cas ! C’est pourquoi nous devons remonter ensemble à la source des données, là où elles naissent, dans les processus. Nous allons progresser pas à pas au cours des prochains articles que nous allons publier à partir de maintenant. Alors, restez connectés !

La réalité observable des différentes approches de digitalisation ne se limite pas au constat d’une anomalie sur son décompte des révolutions industrielles, mais révèle en outre 7 freins majeurs à la digitalisation.

1. Les cultures d’entreprise sont résistantes voire toxiques car les compétences en leadership font souvent défaut.
   ⇒ Il faut développer les fondements d’une culture d’entreprise basée sur le leadership encourageant l’initiative, acceptant l’échec et misant sur la responsabilité et l’échange pour accompagner efficacement les transformations.
2. Les organisations sont principalement axées sur la valeur des parties engagées pour produire un service ou un bien tandis que l’objectif ultime de chaque organisation devrait être de créer de la valeur pour ses clients (internes ou externes).
   ⇒ À travers l’ajustement de ces processus cœur, la première transformation menée par les dirigeants doit fixer cet objectif fondamental comme LA finalité de la chaine de valeur de l’entreprise à permettre à travers l’ajustement de ses processus cœur.
3. Ni les fournisseurs ni les clients ne sont prêts à mener à bien la transformation de manière structurée.
   ⇒ Un autre fossé essentiel doit être comblé de part et d’autre en introduisant une méthodologie de transformation basée sur un processus pour clarifier les rôles, les activités et leur séquence.
4. Les fonctionnements hiérarchiques des organisations sont souvent les premiers obstacles à un déroulement efficace des processus à cause des privilèges, des enjeux de pouvoir ou des pressions liées à des objectifs contenants des biais et prisonniers de cycles d’évaluation sans rapport avec la réalité des changements à opérer.
   ⇒ Les entreprises doivent évoluer vers une organisation et des responsabilités par processus.
5. Les compétences en matière de gestion des processus métier (BPM) manquent souvent pour faire le lien entre le résultat à produire par le métier et l’aide que les technologies de l’information pourraient apporter.
   ⇒ Il est important de développer en interne des compétences et des pratiques issues du BPM pour accroitre l’efficacité des processus indépendamment de leur numérisation future et éviter d’automatiser la non qualité redonnant écho à la célèbre maxime « Garbage in, Garbage out ».
6. Les processus (autres que la production) sont inexistants ou non définis.
   ⇒ Les organisations industrielles ont souvent investi beaucoup d’efforts pour maitriser leur processus de production. Si cette culture n’a pas essaimé dans toute l’entreprise, elle a pu créer des parents pauvres en matière de processus de gestion ou de support. Il est pourtant fondamental de mettre ces derniers en place pour permettre la performance globale de l’entreprise en fédérant l’ensemble des services autour des processus cœur qu’ils soutiennent. Ainsi c’est toute l’entreprise « connectée par les processus » qui sera orientée vers une finalité commune : le client.
7. Les fournisseurs IT manquent d’expertise sur les activités de leurs clients et leur effort de correction n’est pas toujours une priorité dans leur roadmap du fait d’une compétition féroce sur les technologies.
   ⇒ L’orientation vers la valeur client et la spécialisation par secteur d’activité sont deux piliers d’un conseil solide de la part des fournisseurs IT permettant de réconcilier le Numérique et la Performance.

Impact

Ces freins et les écarts de maturité, d’organisation et d’approche qu’ils stigmatisent entre les acteurs du marché (clients, fournisseurs…) empêchent aussi les conditions de réussite d’une innovation numérique partagée et en minore la valeur potentielle. À l’instar d’une flottille éparpillée et submergée par la vague, chaque organisation tente de trouver sa propre réponse, sa propre définition là où pourtant l’association des compétences entre fournisseurs et clients recèle un potentiel de compétitivité énorme.

Initiative

Chez Synchrotech, nous souhaitons aider chaque vrai leader à rechercher l’excellence. Nous sommes convaincus que des réflexions critiques combinées à une agrégation des connaissances et à l’adaptation d’approches méthodologiques efficaces constituent de bien meilleures bases pour l’élaboration et l’exécution des stratégies que la simple mentalité de « suivre le courant ». En 2019, nous publierons une série d’articles et d’événements sur des sujets d’actualité liés aux CXO, tous conçus pour créer un pôle d’innovation avec et pour nos clients, nos partenaires et nos employés.

Invitation

Nous invitons cordialement tout le monde à commenter et à discuter avec nous. Rejoignez-nous par exemple au salon LEC, les 9 et 10 avril 2019 à Genève.