Réussir l’opérationnalisation de votre stratégie – Appliquer de nouveaux paradigmes transformera vos résultats

Une nouvelle approche complète du management d’entreprise libérera un potentiel important d’amélioration de votre compétitivité : à condition de regarder votre business et vos employés différemment !

Auteurs: Fred Keßler, M.BC.; Gilles Fiorio

Impulse

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. » Albert Einstein. La phase de planification « Planning » précède toujours les opérations « Doing » qui elles-mêmes devancent le contrôle « Checking » avant l’ajustement « Acting ». Le cycle Plan/Do/check/Act, connu sous l’acronyme PDCA et dont la définition est communément attribuée à William Edwards Deming (1900-1993), limite la pensée et la performance des décideurs d’entreprise à travers le monde en leur donnant l’illusion de la norme avec ses corollaires du confort et de la sécurité.

Ayant développé de grandes capacités dans l’exercice de la prévision, c’est assez facile pour les décideurs de créer des business cases, de Planifier des budgets et leurs feuilles de route pour chaque exercice fiscal puis de les ventiler jusqu’à la plus petite unité de leurs entreprises. En revanche, dès que vient le temps de les Déployer, il est fréquent de perdre le contrôle car les processus sous-jacents ne sont pas suffisamment robustes ou pas définis du tout à une exception près : le secteur de la production industrielle. Le problème s’accroit au moment de Contrôler les écarts entre les résultats et les objectifs car ils sont fréquemment significatifs sans idée certaine sur les causes. Le blâme est mis sur une planification inadaptée et les imprévus de la vie des entreprises.

Au moment d’Agir en réaction, tout le monde cherche des repères et s’appuie, trop fréquemment et de façon exclusive, sur la planification préliminaire.

Au final, la planification comme référence est décrédibilisée et l’action au fil du temps excessivement favorisée, prémisses de l’approche Zéro-Based Budgeting.

Introduction

Dans nos 2 derniers articles, nous préconisions de regarder plus attentivement vos données et de vous faire une opinion honnête sur la confiance à leur accorder. Nous avons aussi montré que le meilleur moyen de générer des données fiables de façon pérenne pour nourrir vos analyses est de concevoir de bons processus puis de les intégrer dans le système d’information pour automatiser la production et l’échange des données.

De bons « Workflows » sont la garantie que les meilleures pratiques sont à l’œuvre au sein de l’entreprise et permettent un contrôle de qualité. Il faut cependant préciser ici que le cycle PDCA avait été initialement créé par Deming pour aider à la résolution des problèmes dans les entreprises et pas comme un modèle de gestion. C’est pourtant ainsi qu’il est trop souvent considéré et utilisé favorisant une logique d’alignement trop stricte ! Beaucoup de décideurs pensent en effet résoudre le problème de l’opérationnalisation de leur planification en le réduisant à la seule volonté de réduire les écarts en amont et en aval de leur chaîne de décision. Quand ça bloque, les managers se tournent vers leurs outils habituels de vérification des indicateurs de performance. Ils multiplient les séances pour suivre les progrès, faire des recommandations et augmenter les contrôles et finissent par tomber dans le piège du micro-management ! Un cercle vicieux s’installe dans les entreprises où le renforcement de l’alignement sur le cycle PDCA pénalise encore plus les résultats.

Changer le paradigme sous-jacent est la clé pour ouvrir la voie à des résultats bien plus probants !

Idée

L’alignement sur la planification est un guide utile pour mettre en œuvre l’exécution opérationnelle. Toutefois, penser que c’est la seule référence c’est ignorer que la coordination et l’agilité sont nécessaires sur des marchés instables. Car aucun diagramme de Gantt ni aucun plan ne peut résister à la réalité d’aujourd’hui et anticiper tous les événements susceptibles de freiner une entreprise. A nouveau, il est fondamental de regarder derrière la scène !

Cette fois étudions la notion de paradigme. Le mot « paradigme » vient du mot grec « paradigma » signifiant modèle. Il fait donc référence à la façon dont nous voyons le monde, façonnée par nos croyances, notre culture, notre éducation, nos expériences, notre religion, etc.

La façon dont nous voyons le monde influence notre comportement qui lui-même détermine les résultats que nous obtiendrons.

C’est le premier enseignement des formations en leadership : si vous voulez obtenir des résultats différents rapidement, alors vous devez adapter votre comportement (donc la façon dont vous faites les choses). Mais, si vous voulez avoir un impact majeur et positif sur vos résultats, vous devez alors adopter un nouveau regard sur votre environnement, de nouveaux paradigmes (la façon dont vous voyez les choses).

Au-delà de considérer à tort le cycle PDCA comme un modèle de gestion, il existe aussi un paradigme limitant lorsque les employés sont vus par les managers comme de simples ressources, des instruments pour réussir leurs objectifs et ceux de l’entreprise.

Devant les difficultés à résoudre l’écart significatif entre les plans et les résultats obtenus, les décideurs s’interrogent sur la marche à suivre pour améliorer la situation. Quels comportements doivent être encouragés chez les employés et quels autres doivent être combattus. Parfois, les organisations s’en remettent à la simple mécanique d’ajustement du recrutement/licenciement installant un climat toxique et stressant.

Dans des environnements extrêmement dynamiques aux évolutions technologiques rapides, les entreprises n’ont pas seulement besoin de produits et de services mais également d’introduire de l’innovation au sein de leur fondamentaux : leurs processus et leur culture.
Qu’est-ce qu’une culture ? Selon le sociologue québécois Guy Rocher, c’est « un ensemble lié de manières de penser, de sentir et d’agir plus ou moins formalisées qui, étant apprises et partagées par une pluralité de personnes, servent, d’une manière à la fois objective et symbolique, à constituer ces personnes en une collectivité particulière et distincte. ».

Lorsque les managers intermédiaires et les employés trouvent des solutions créatives à des problèmes imprévus ou tirent parti d’opportunités inattendues tout en assurant la coordination continue avec les autres parties de l’entreprise, ils n’entravent pas la mise en œuvre systématique du plan. Ils assurent au contraire son exécution optimale en définissant une façon appropriée de maîtriser leur contexte, contribuant ainsi positivement à la culture de l’entreprise.

Les décideurs doivent donc inciter leurs collaborateurs à découvrir et partager sans crainte les innovations susceptibles d’améliorer la robustesse du fonctionnement global. En effet à chaque échelon les managers et les employés doivent s’adapter à la réalité du terrain surmonter des obstacles imprévus et exploiter les occasions qui se présentent. Les employés de première ligne disposent d’informations précieuses qui ne sont généralement ni transmisses ni exploitées.

À ce stade vous me rappellerez sans doute que depuis des années de nombreuses méthodes existent déjà qui encouragent, collectent puis diffusent l’initiative locale et la coordination horizontale et verticale. Cependant elles appliquent toutes le même paradigme historique lorsqu’il s’agit d’établir la feuille de route en démarrant par la planification plutôt que l’observation et l’analyse nourries par l’innovation ! Le DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) est une méthodologie de résolution de problème comme le PDCA, le Lean Management est tourné vers l’efficience mais n’influence pas la cible. Le CMMI (Capability Maturity Model Integration) est certes construit sur des critères pertinents liés aux clients, aux processus et à l’amélioration continue mais il reste un modèle d’évaluation du niveau de maturité et il ne prône pas le changement de paradigme aujourd’hui nécessaire. Les appliquer reviendrait à « faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent ».

Une étude récente a montré que l’innovation elle-même montre des limites aujourd’hui car elle s’appuie rarement sur un processus. Apprenez que l’innovation peut être produite au besoin aujourd’hui dans le contexte B2B ! Il existe en effet une « recette » derrière, un processus qui conduit de manière répétitive à des résultats remarquables et mesurables.

Nous aborderons le processus end-to-end de l’innovation dans un prochain article ! Restez connecté !

Imaginez maintenant que vous puissiez piloter ce processus d’innovation. Vous pourriez identifier des pistes de progrès de façon continue et mettre en route leur étude au moment même. Piloter la performance de votre entreprise reviendrait à démarrer tous vos cycles par l’Innovation (le renouvellement) avant de Déployer ce que vous avez créé et enfin d’en Contrôler les résultats. Le prochain cycle d’innovation pourrait alors démarrer. La planification serait alors un prélude du déploiement.

Ce qui pourrait sembler très précurseur au premier regard devrait s’avérer rapidement comme la vraie mise en œuvre de l’agilité au sein de l’entreprise et la source d’une performance en phase avec la réalité !

Chez Synchrotech nous souhaitons être des exemples de ce que nous prêchons car nous sommes convaincus des gains à en retirer. Aussi nous avons adopté ce nouveau cycle et pouvons assurer témoigner qu’il marche !

Impact

En synthèse de nos 3 premiers articles, les idées reçues sur l’exécution sont au mieux incomplètes et au pire dangereuses pour la survie d’une entreprise aujourd’hui. Il faut plutôt définir l’exécution comme étant l’aptitude à saisir des opportunités cohérentes avec la stratégie. C’est possible grâce à un processus d’innovation intégré assurant la coordination continue avec les autres parties et processus de l’entreprise.

Il faut néanmoins retrouver de la sérénité et de l’aspiration à l’amélioration pour transformer ses processus en les tournant vers le client. Cela n’ira pas sans peine, car ces ajustements en temps réel demandent une certaine agilité et un sens développé des responsabilités vis-à-vis des résultats à obtenir. Les décideurs doivent donc se former aux méthodes agiles sous peine de se lancer dans d’innombrables initiatives à exécuter dans des délais très courts sans une priorisation adaptée. À défaut de formation ou confondant les méthodes agiles avec un affranchissement des formalités et une invitation à une débauche d’énergie débridée, ils risquent de s’éparpiller, de s’impliquer exagérément dans le travail des équipes et finalement de les épuiser par la multiplication des vérifications et des contrôles en tous genres. Avec les meilleures intentions, ils détruiront les bénéfices qu’engendrent les innovations agiles.

Changer les paradigmes individuels et le modèle de gestion est un préalable au développement d’une culture d’entreprise qui précède une exécution qui reconnaît et récompense l’agilité, le travail d’équipe et l’ambition.

À défaut et avec les anciens paradigmes, quand les employés sont perçus comme des instruments et que la réalisation d’objectifs chiffrés passe avant tout le reste, les employés ont tendance à prendre des engagements prudents en matière de performance ce qui limite l’innovation.

Il faut enfin mettre en œuvre des applications numériques pour fiabiliser les opérations et intégrer les nouvelles technologies analytiques pour mesurer, contrôler puis ajuster. Si la technologie est d’une aide inestimable sur ces domaines, elle a ses limites dans l’identification et la qualification des problèmes, des opportunités ou des nouveaux territoires à explorer. Car comme le disait Pablo Picasso, « les ordinateurs sont inutiles car ils ne savent que donner des réponses » ! Nous pensons d’ailleurs que la plus importante gageure pour l’intelligence humaine dans cette nouvelle ère sera la capacité des décideurs à persuader un grand nombre de personnes de s’y attaquer et de souscrire aux solutions trouvées. C’est en fin de compte, une assez bonne définition du leadership !

Intention

Chez Synchrotech, nous souhaitons aider chaque vrai leader à rechercher l’excellence. Nous sommes convaincus que des réflexions critiques combinées à une agrégation des connaissances et à l’adaptation d’approches méthodologiques efficaces constituent de bien meilleures bases pour l’élaboration et l’exécution des stratégies que la simple mentalité de « suivre le courant ».

Initiative

En 2019, nous publierons une série d’articles et d’événements sur des sujets d’actualité liés aux CXO, tous conçus pour créer un pôle d’innovation avec et pour nos clients, nos partenaires et nos employés. Nous y créons des passerelles entre le métier et l’IT grâce au langage fédérateur des processus.

Invitation

Nous invitons cordialement tout le monde à commenter et à discuter avec nous pour développer les échanges passionnants déjà engagés sur ces sujets !