10 facteurs de réussite pour devenir une « process organisation » efficace

En associant les bonnes pratiques du leadership à la gestion des processus, nous avons réussi à mettre en œuvre un changement majeur dans notre entreprise. Nous avons innové dur, enrichi notre expérience, développé notre expertise et donné naissance à une organisation par processus et à une culture du processus. Notre esprit d’équipe est conforté, nous sommes plus efficaces et nous co-créons désormais des solutions nouvelles en synergie avec nos clients.

Auteurs: Fred Keßler, M.BC.; Gilles Fiorio

Impulsion

Si vous pensez que vous pourriez bénéficier de la digitalisation (transformation numérique), assurez-vous d’être efficace avant de digitaliser vos pratiques. Il est parfois très difficile de joindre le geste à la parole, et nous n’aurions jamais pensé que ces efforts pouvaient être aussi gratifiants. Partager les expériences de notre propre transformation devrait vous encourager à commencer votre propre voyage – possiblement avec nous comme guide.

Introduction

En tant que société de conseil et de services informatiques déjà prospère, nous pensions que nous avions des processus clairs et définis pour accomplir nos activités. Pour être honnête, nous n’étions pas là où nous nous voyions et nous avons appris comment y arriver.

Avec le regard d’un consultant externe expérimenté d’InnovationLeaders, nous avons commencé par poser les fondements en créant un socle basé sur le leadership. Cela nous a vraiment aidé à devenir efficaces, à nous engager et à partager une seule version de notre vérité.

Ensuite, nous avons initié la conception et l’adoption d’un cadre de processus dans et pour notre entreprise. Si le travail des processus d’innovation et de transformation fut extraordinairement excitant, le processus d’élaboration de la Stratégie fut déterminant pour l’entreprise.

Enfin, nous avons automatisé ces processus avec le logiciel Firestart, pour obtenir des données de qualité (dates, résultats,…), assurer l’homogénéité de la mise en oeuvre du processus au sein de l’entreprise, obtenir la transparence sur nos activités pour mieux les piloter et gagner en efficacité.

Aujourd’hui, nous faisons vivre ces processus pour les rendre toujours plus performants et nous conseillons et accompagnons désormais d’autres entreprises dans leur transformation digitale améliorant leur compétitivité.

Idée

En ouvrant la boite de Pandore pour vous, vous verrez qu’en fin de compte il n’y a pas eu de sorcellerie mais des efforts importants, des leçons difficiles, pour apprendre, échouer, s’adapter et adopter. Essentiellement, nous avons abordé notre transformation de manière séquentielle comme suit :

• Leadership – Avoir une intention, se monter pro-actif et prioriser pour avancer. Il faut contribuer à une meilleure efficacité en professionnel responsable au lieu de simplement consommer les ressources disponibles. Nous le pratiquons maintenant comme un sport d’équipe.
• Orientation – Une aspiration de long terme donne à chacun de nous les indications pour faire des choix judicieux dans les moments de décisions. Nous avons choisi de nous concentrer sur la co-création de valeur pour le client, une contribution mesurable à la compétitivité de nos clients sous forme de cash-flow ou de conformité.
• Objectifs – Quelques objectifs précis à court et à moyen termes que tout le monde comprend et s’engage à atteindre. La définition d’une cascade d’objectifs principaux clairement définis sans être faussés par les négociations sur les chiffres ne peut être atteinte sans s’appuyer sur la responsabilité comme pilier (voir étape 1).
• Stratégies : elles sont le plan d’actions coordonnées, clairement défini, transparent et facile à suivre pour réaliser la vision de l’entreprise. Les actions sont guidées par des objectifs à atteindre organisés en cascade jusqu’au niveau individuel tout en veillant à leur interdépendance pour responsabiliser chacun sur sa contribution à l’objectif commun.
• Processus – Une séquence d’activités définies dans un ordre temporel et logique pour atteindre les résultats souhaités. C’est tout simplement incroyable de voir nos employés réussir à tirer profit de processus auxquels ils adhèrent parce qu’ils les comprennent – parce qu’ils faisaient partie de leur développement.
• Structures – La structure suit le processus ! Nous devions nous éloigner de la hiérarchie classique, des frontières et des silos pour une organisation par processus.
• IT – Enfin, c’était la partie plus facile de toute la transformation car le logiciel Firestart est conçu pour une appropriation par l’utilisateur final.
• Culture – Un état d’esprit et un climat pour embrasser le changement, la performance, la diversité et l’inclusion, c’est ce que nous avons obtenu à l’issue et c’est devenu la nouvelle « marque de fabrique » de notre entreprise.

Au départ

Notre principal moteur était de préparer au mieux l’entreprise à sa croissance. Nous voulions également maîtriser nos risques en créant nos propres bonnes pratiques enrichies par les enseignements de nos échecs. Enfin, nous voulions écrire notre propre recette pour une transformation réussie, afin de pouvoir la reproduire avec nos clients.

Ci-dessous, nous vous décrivons nos 10 meilleurs facteurs de réussite, enrichis de nos apprentissages, des moyens utilisés et de nos recommandations dans un ordre logique pour vous aider à conduire méthodiquement et efficacement votre propre transformation.

1er facteur de réussite – L’initialisation

Apprentissage : Tout bon départ se fait avec des personnes qui ont la mentalité et la sagesse de contribuer au succès des entreprises, quel que soit leur niveau hiérarchique. Néanmoins, il est crucial de créer un sentiment d’urgence avec les personnes qui ont le pouvoir et les budgets pour faire bouger les choses.

Notre parcours : L’impulsion est venue de notre responsable des ventes, qui voulait rationaliser les processus de vente et de marketing. Il a fait une recherche assidue et a approché le Directeur Général avec ses idées. Le Directeur Général a réfléchi avec son équipe de managers et ensemble, nous avons décidé qu’il était temps pour un changement majeur.

Recommandations : Peu importe d’où vient l’impulsion, prenez-la au sérieux et évaluez son impact potentiel. Vous pourriez en profiter grandement.

2e facteur de réussite – Le leadership

Apprentissage : Un nouvel état d’esprit de leadership et de nouvelles compétences sont nécessaires pour conduire tout changement, surtout s’il est fondamental.

Notre parcours : En tant qu’organisation dans son ensemble, nous avons appris et mis en pratique « Les 7 Habitudes des Gens Très Efficaces », l’héritage de Stephen R. Covey auprès des dirigeants de la planète. Cela nous a aidé à ajuster nos paradigmes et nous a donné un ensemble de principes pour atteindre une vraie performance. Ayant ce terrain d’entente pour commencer, il était beaucoup plus facile d’agir. Un niveau de confiance très élevé a permis une compréhension et une communication sans faille au sein de l’équipe.

Recommandations : Évaluez l’état de votre culture d’entreprise et de vos compétences en leadership et créez un terrain d’entente pour d’autres actions. Cela peut prendre du temps mais c’est la plateforme de décollage pour votre voyage.

3e facteur de réussite – L’orientation

Apprentissage : Les objectifs n’ont de sens que s’ils découlent d’une perspective, d’une vision ou d’une orientation plus grande. S’ils ne sont motivés que par des obligations financières à court terme, les gens n’adhèrent tout simplement pas.

Notre parcours : Nous avons défini notre orientation comme la création d’une valeur pour le client mesurable – une contribution mesurable à la performance de nos clients en termes de Compétitivité, de Cashflow ou de Conformité. Cette image beaucoup plus large a donné à tout le monde un bon objectif pour conduire notre changement.

Recommandations : Prenez du recul et entrez en contact avec la fonction ultime de votre entreprise et vous verrez clairement que c’est de contribuer à la satisfaction de vos clients. Les clients sont très satisfaits de nos jours, si vous contribuez à leur compétitivité. Aussi simple soit-elle,  la fonction ultime est si souvent sujette à l’oubli.

4e facteur de réussite – Les objectifs

Apprentissage : Si vous habilitez les gens à prendre des décisions, assurez-vous de leur fournir un cadre de référence pour nourrir et justifier leurs prises de décisions. Ils ont besoin d’objectifs et de liberté pour concevoir leurs propres stratégies. Sinon, ils ne sont tout simplement pas en mesure de prendre de bonnes décisions et sont à la fois non coupables d’en prendre de mauvaises.

Notre parcours : Nous avons défini ce que cela signifie pour nous de contribuer de manière mesurable à la performance de nos clients et nous avons identifié qu’il s’agissait à la fois de Compétitivité, de Cashflow et de Conformité. Ensuite, nous avons décliné ce grand objectif d’entreprise au niveau des responsables de processus pour en rendre l’exécution mesurable et contrôlable. L’équipe a été profondément impliquée dans la définition de ces objectifs managériaux et la déclinaison de leurs propres objectifs individuels – l’adhésion fut facilitée.

Recommandations : Prenez du recul et définissez comment vous pouvez contribuer à la compétitivité de vos clients. Comment pourriez-vous mesurer votre impact sur vos leviers de compétitivité ? Déduisez vos objectifs pour l’entreprise à partir de là et vous pourrez plus facilement les décliner en cascade sur tout le monde dans l’organisation.

5e facteur de réussite – La stratégies

Apprentissage : Il y a deux perspectives importantes pour examiner la stratégie : la stratégie de l’entreprise et les stratégies individuelles au niveau des managers. Alors que la stratégie de l’entreprise définit clairement et incontestablement le cadre de référence, il peut y avoir diverses stratégies à discuter avec les managers pour atteindre leurs objectifs au niveau individuel.

Notre parcours : Nous avons décidé d’opter pour une stratégie de croissance par la différenciation, sachant que c’est certainement la voie la plus motivante et certainement pas la plus simple. Quoi qu’il en soit, c’était une décision mutuelle au sein de l’équipe et tout le monde était vraiment excité à l’idée produire un effort supplémentaire.

Recommandations : prenez du recul et entrez en contact avec l’ADN de votre entreprise. Aimeriez-vous plutôt grandir ou réduire votre activité. Préféreriez-vous y parvenir grâce à :

1. Votre prix (étant le moins cher)
2. L’identification d’une niche (en se concentrant sur de petits marchés)
3. La différenciation (se démarquer)

Faites un choix judicieux car cela donnera le ton à toutes les décisions et actions futures

6e facteur de réussite – Les processus

Apprentissage : Concevoir et gérer un processus nécessite également un ensemble de compétences et d’outils différents. Au départ, personne n’est prêt à relever un tel défi. Les gens doivent apprendre la gestion des processus avant de commencer leur nouvel engagement.

Notre parcours : Nous avons investi dans l’éducation de notre équipe projet et ce fut incroyable de voir à quel point nous pouvions piloter la conception du processus. Ensuite, nous avons créé nos propres processus avec l’accompagnement d’un consultant international expérimenté d’InnovationLeaders en démarrant par les résultats souhaités puis en identifiant rétrospectivement les activités contributives nécessaires pour y parvenir. Nous sommes aujourd’hui très satisfaits de la nouvelle clarté générée et avons le sentiment d’avoir une langue commune pour conduire et mesurer nos actions. Ce fut une grande expérience de le faire en équipe et la logique globale de la gestion des processus nous a aidé à atteindre un bon niveau d’efficacité et d’efficience en peu de temps. Les compétences en leadership acquises précédemment étaient la condition parfaite pour orienter notre communication pendant le projet.

Recommandations : La gestion des processus métier (BPM) n’est pas du tout de la sorcellerie. Néanmoins, vous devez être précis et correct dès le début pour éviter toute confusion ultérieure ou des investissements irrécupérables. Investissez dans l’enseignement de tous ceux qui seront impliqués dans l’exécution. Au-delà, faites certifier tout le monde en BPMn (notation) afin d’avoir un dictionnaire de référence. N’essayez pas de modéliser les processus que vous avez, car vous allez tomber dans le piège de la justification du statut actuel. Au lieu de cela, concevez vos processus à partir des résultats finaux souhaités puis remontez jusqu’au déclencheur de l’action.

7e facteur de réussite – La structure

Apprentissage : Si vous voulez que vos processus réussissent, attribuez la responsabilité des résultats des processus aux gestionnaires de processus. Pour y arriver, vous devrez dire au revoir aux épais silos qui ont évolué au fil des décennies.

Notre parcours : Nous sommes passés à une organisation avec des responsables de processus. Du point de vue d’un PDG, c’était simplement une voie logique, mais c’était surprenant de voir des gens libérer leur potentiel une fois qu’ils étaient habilités. Cela ne signifie pas du tout que tout se passe forcément sans difficultés et sans contrôle. Cela signifie que contrôler les résultats est beaucoup plus facile parce que les discussions sont dirigées par les faits et non les émotions. Les solutions naissent alors des synergies d’équipe !

Recommandations : Prenez du recul et réalisez que l’organisation qui s’est développée au fil des ans ne sera pas forcément le fondement de votre avenir. Commencez par une simple cartographie des processus BPM et attribuez les responsabilités des processus aux personnes les plus susceptibles de le faire. Une fois qu’ils ont accepté leur nouveau rôle, vous devez les soutenir et les contrôler ! Le contrôle ne doit pas être confondu avec le micro-management. Il s’agit de les guider, de vérifier le statut et de corriger les écarts dans les réalisations d’une manière respectueuse, ciblée et situationnelle.

8e facteur de réussite – La transformation

Apprentissage : Ce n’est pas parce que vous avez conçu de beaux processus qu’ils s’exécuteront parfaitement au début. Vous devez les implémenter avec un processus de transformation permettant l’expérimentation et l’amélioration continue.

Notre parcours : Ici aussi nous avons investi dans la formation de nos salariés pour les rendre aptes à mener à bien notre transformation, à fédérer l’ensemble des contributeurs de l’entreprise pour ensemble prendre les bonnes décisions. Nous avons implémenté les processus séquentiellement avec une grande méthodologie de transformation, basée sur John P. Kotter. Les Managers ont instantanément profité de l’occasion pour mettre en pratique ce qu’ils avaient appris. Là encore, notre socle basé sur le leadership développé dès l’origine du projet a aidé chacun à entreprendre sans craindre la sanction de l’échec.

Recommandations : Prendre du recul et réfléchir aux collaborateurs qui seraient actuellement capables de conduire le changement. Vous verrez probablement que personne ne l’est. C’est pourquoi il est fortement conseillé et efficace d’investir dans l’accompagnement d’un tiers et la formation pour préparer au mieux l’équipe projet en termes d’état d’esprit, de méthode et de bonnes pratiques pour mener à bien des changements fondamentaux (transformation).

9e facteur de réussite – Le logiciel BPM

Apprentissage : Ne considérez pas un logiciel d’automatisation de processus comme le remède magique à votre manque de processus. Néanmoins, en avoir un en place dès le départ permet de capturer, structurer et vérifier votre travail de conception. Ne cherchez pas non plus de jolis « outil de dessin de processus » qui se limiteront à vous aider à les mettre en page pour les imprimer, certes, mais sans vous faire profiter des avantages de l’automatisation et de l’intégration avec vos logiciels de gestion où s’exécute l’action.

Notre parcours : De notre côté, en bon consultant nous avons écouté les recommandations de nos partenaires, de nos clients et retenu trois options. Nous les avons évalués à travers des présentations, des démonstrations et des visites de référence. Nous avons retenu un logiciel d’automatisation des processus pertinent avec Firestart Business Process Management Suite. C’est une solution avec laquelle nous aimons vraiment travailler. La solution fut bien acceptée par les gestionnaires de processus et les personnes interagissant avec les processus n’ont même pas réalisé la présence de l’outil car il fonctionne parfaitement en arrière-plan.

Recommandations : Effectuez une étude de marché sur les suites BPM pour trouver celle qui correspond à vos besoins – que vous ne connaissiez pas avant cette phase – ou suivez simplement notre exemple et utilisez la technologie éprouvée de Firestart.

10e facteur de réussite – La culture de l’apprentissage tout au long de la vie

Apprentissage : Ne pensez pas que vous aurez terminé votre transformation une fois pour toutes. Vous terminerez une transformation avec succès en arrivant à déclarer une nouvelle procédure opérationnelle standard (SOP), mais cela ne manquera pas de donner naissance à la prochaine transformation !

Notre parcours : Nous avons déjà mené une série de projets de transformation, caractérisant l’existence d’une mécanique sous-jacente pour effectuer une telle transformation. Alors que nous améliorons de mieux en mieux notre méthodologie pour une transformation réussie, nous expérimentons qu’elle reste unique pour des sujets d’application variants. Nous continuons donc à apprendre avec beaucoup de curiosité, de plaisir et de détermination.

Recommandations : Considérez la transformation comme une chance et acceptez que vous ne sachiez pas tout dès le début. Il faut accepter de passer d’une culture et d’une organisation « tout savoir » à une culture d’entreprise et individuelle « tout apprendre».

Impact

Le recours au BPM avec Firestart nous a permis de vraiment automatiser et contrôler les processus que nous avons conçus.

Voyons en détail l’exemple de notre processus de recrutement. Auparavant :

• Le temps de traitement d’une candidature était long entre sa réception et la proposition d’un contrat et nous faisait perdre des talents qui ont signé pour une offre convaincante obtenue plus rapidement auprès de la concurrence.
• Nous avons parfois échoué à offrir une collaboration fructueuse aux candidats avec le regret de ne pas avoir procédé à certaines vérifications. C’est dommageable sur le plan humain mais aussi financier pour les deux parties.
• Nos interactions avec les candidats dépendaient parfois du profil, de la disponibilité des collègues impliqués dans le recrutement et la sphère émotionnelle dominait les faits.
• Enfin, il n’y avait pas d’homogénéité, pas de normes et nous subissions la séquence des tâches et des évènements relatifs à un recrutement.

Nous avons décidé de concevoir un (nouveau) processus efficace. C’était tellement gratifiant de rassembler les pièces du puzzle et de voir in fine le résultat obtenu ! Pour l’essentiel nous avons procédé ainsi :

1. Le directeur des ressources humaines et le PDG ont établi que les objectifs étaient de créer un impact agréable et positif sur le candidat, de le placer en premier et d’accélérer le délai entre la candidature et la signature.
2. La responsable RH a été très impliquée dans la conception du nouveau processus en tant que responsable désignée pour le faire vivre et le maintenir à jour dans le futur. C’était essentiel pour garantir le bon équilibre entre l’automatisation et les activités humaines. Fondamentalement tous les intégrateurs des logiciels de BPM vous diront que leur logiciel peut, sur le papier, robotiser l’ensemble des opérations avec un coût variable bien sûr mais ce n’est pas ce que nous souhaitions.
3. Nous avons tiré parti du caractère normatif du logiciel de BPM Firestart pour challenger notre proposition de processus. En effet l’exigence du logiciel est exhaustive là où l’humain oublie parfois de considérer le traitement d’activités qui lui semblent naturelles ou évidentes.
4. Nous avons ensuite mis en place la solution et surveillé ses résultats
5. Nous avons tout optimisé jusqu’à ce que nous soyons sûrs que le processus fournisse efficacement ce que nous attendions comme résultat
6. Nous avons ancré le processus dans la culture de l’entreprise un fois son résultat atteint avec succès.

Aujourd’hui, nous travaillons l’extension de notre processus de recrutement vers l’amont en partant de la confirmation d’un besoin de talent et en couvrant l’activité de description de poste ainsi que sa publication.

De plus, nous partageons notre réalisation à nos clients pour les inspirer et les aider à leur tour à capitaliser sur leurs expériences et construire progressivement leur excellence. Vous êtes invités à nous contacter si vous souhaitez obtenir des informations approfondies sur nos expériences et enseignements qui nous motivent au quotidien.

Intention

Chez Synchrotech, nous désirons nourrir l’excellence de chaque leader. Nous sommes convaincus que les réflexions critiques combinées à l’acquisition de connaissances académiques et à l’adaptation d’approches méthodologiques reconnues sont de bien meilleures bases pour le développement et l’exécution de stratégies qu’une mauvaise copie de ce que les autres font.

Initiative

En 2019, nous avons déjà livré une série d’articles et d’événements sur des sujets CXO actuels, tous conçus pour nourrir un esprit d’innovation partagé entre nos clients, nos partenaires et nos employés. Nous nous appuyons ensuite sur la construction de processus pour pérenniser cette production intellectuelle et augmenter ses résultats par la contribution de la digitalisation.